Cómo hemos llegado hasta aquí

Le hice una pregunta sencilla: ¿como empresa, dónde trazan la línea en cuanto a los clientes y el tipo de proyectos? ¿Tienen una línea roja? Como he documentado a lo largo de los años, en mis numerosas conversaciones con ejecutivos de Silicon Valley y en mi película Forever Peace Now, a aquellos que dirigen el sector tecnológico no les preocupa el bienestar de la humanidad. Piensan en las ganancias económicas individuales, en «ganar» a cualquier precio y en el dominio del mercado, sin importarles las consecuencias humanas. Lo vi de cerca. Estuve dentro de ello. Hay una conversación que recuerdo por encima de todas las demás. Tras dejar Amazon Web Services, estaba buscando trabajo y me presenté a una entrevista en una empresa tecnológica cuyo nombre dejaré que el lector imagine. El vicepresidente sénior de marketing me dijo, de un modo que sólo puedo describir como con orgullo, que la Fuerza Aérea de Estados Unidos era uno de sus clientes más valiosos, porque la tecnología de la empresa les ayudaba a matar y a atacar a personas de forma más eficaz. Lo dijo como quien se hubiera ganado un premio de ventas. Hacia el final de la entrevista, me cedió la palabra. «Pregunta lo que quieras», dijo. Le hice una pregunta sencilla: ¿como empresa, dónde trazan la línea en cuanto a los clientes y el tipo de proyectos? ¿Tienen una línea roja? Me miró como si hubiera hablado en un idioma que no reconocía. «¿Qué quieres decir?», dijo. «No rechazamos negocios. Si se trata de una empresa registrada, nos encantaría tenerla como cliente». Silicon Valley no tiene líneas rojas. Presionarán para conseguir cualquier contrato, buscarán a cualquier cliente y venderán su alma a cualquier comprador dispuesto a firmar un cheque. Esto no es una opinión. Es un modelo de negocio. Quién era yo cuando entré en aquellas salas Quiero detenerme aquí y contarles quién era yo cuando entré por primera vez en esas salas de reuniones. No en quién me convertí, sino quién era. Tenía veintidós años. Venía de una familia de seis miembros que vivía en un apartamento de veintisiete metros cuadrados en Berkeley, California. No éramos pobres en el sentido abstracto de la palabra, sino en el sentido de que éramos seis personas compartiendo un espacio más pequeño que la mayoría de los salones de los hogares estadounidenses y hacíamos que funcionara, porque eso es lo que haces cuando no tienes otra opción y estás agradecido de estar vivo y de vivir en un país que no te está bombardeando. Me gradué de la secundaria a los dieciséis años, fui a la universidad comunitaria, monté una empresa antes de que la mayoría de mis compañeros tuvieran su primer trabajo de verdad, y a los veintidós años ganaba un cuarto de millón de dólares al año en ventas de tecnología. Me sentaba en salas de reuniones con hombres que dirigían empresas valoradas en miles de millones de dólares. Recaudaba capital. Negociaba contratos con cifras de nueve dígitos. Quería ser un buen capitalista estadounidense. Lo digo sin ironía y sin disculparme, porque creo que es importante ser honesto sobre quién era antes de comprender cómo era el sistema en realidad. Venía de Irán, de una guerra, de un país donde la economía había sido estrangulada por las sanciones y la ideología, y por el fervor revolucionario que lo quema todo y llama libertad a las cenizas. Llegué a Estados Unidos y descubrí que una persona podía construir algo, podía ganar dinero, podía sentarse en una mesa con gente poderosa y ser escuchada. Yo quería eso. Lo perseguí

y se me daba bien. Y entonces tuve opciones sobre acciones. Los fundadores de Silicon Valley reciben acciones ordinarias. Esto suena bien hasta que entiendes lo que significa en la práctica. Tienes la idea. Reúnes al equipo. Trabajas horas que ningún contrato de trabajo podría reflejar: las llamadas de medianoche, los cambios de rumbo los fines de semana, los meses en los que el producto no funciona y el dinero casi se ha acabado, y tú eres la única persona en la sala que no puede permitirse perder la fe en lo que estás construyendo. Haces todo eso. Y a cambio, recibes acciones ordinarias: la clase de capital más baja en la estructura de capital, la última en la fila cuando se distribuye algo, la primera en diluirse. El inversor que firma un cheque en una ronda de Serie A obtiene acciones preferentes. No acciones ordinarias. Una clase totalmente diferente, con sus propios derechos de veto, sus propias preferencias de liquidación, sus propias protecciones que pueden incluirse en cada ronda de financiación posterior en cualquier configuración que negocien sus abogados. El fundador que tuvo la idea y construyó el proyecto, obtiene acciones ordinarias. El inversor que se presentó con una chequera, obtiene acciones preferentes y un puesto en la mesa donde el fundador no puede destituirlo, incluso cuando el juicio del inversor es erróneo. Esta es la mentira fundamental de la narrativa de la meritocracia de Silicon Valley. El sistema no está diseñado para recompensar a las personas que construyen cosas. Está diseñado para proteger a las personas que financian cosas. Estas no son las mismas personas. Y la brecha entre ellas, entre las acciones ordinarias y las preferentes, entre el fundador que no puede vender y el inversor que sí puede, es donde la mayor parte de la riqueza que debería ir a parar a los creadores se desvía hacia el capital. Lo descubrí por las malas. Tenía opciones sobre acciones en mi empresa, o lo que yo llamo «dinero ficticio», porque en aquel momento no existía un mercado secundario para las acciones de los fundadores. No podía venderlas a inversores a cambio de efectivo. No podía convertirlas en nada líquido. Tenía riqueza en papel y una visión, y esa forma particular de pobreza que proviene de tener algo que parece dinero pero que no se puede gastar. Lo que quería hacer con esas opciones, si alguna vez se convertían en algo real, era donar una gran parte a Médicos Sin Fronteras. Lo digo literalmente. Tenía veintidós años, venía de una familia en la que seis personas vivíamos en veintisiete metros cuadrados, y mi primer pensamiento sobre qué hacer con una riqueza hipotética era dar una parte significativa de ella a las personas que prestaban asistencia médica en zonas de guerra. Recordaba lo que mi madre había visto como enfermera durante la guerra entre Irán e Irak. Recordaba los pasillos de los hospitales. En aquel momento no sabía expresarlo como una postura política. Era simplemente lo que le parecía correcto a un joven que entendía, por experiencia propia, que la diferencia entre tener asistencia médica y no tenerla es la diferencia entre vivir y morir. El sistema no se adapta a este impulso. El sistema no está diseñado para ello. Ese fue el momento en que empecé a comprender algo que me tomaría otros veinte años para poder expresarlo plenamente: el sistema no está roto. Funciona exactamente del modo como está diseñado. Está diseñado para concentrar el capital en manos de quienes ya lo tienen, para proteger su posición privilegiada en cada ronda posterior, para garantizar que el dinero ficticio fluya hacia arriba y que los fundadores, los trabajadores y las comunidades que hacen posible toda la empresa, queden posicionados, legal y estructuralmente, por diseño deliberado, recibiendo lo que sobra después de que la clase privilegiada se quede con lo que cree le corresponde. Estuve en salas de juntas con estos hombres. Los vi actuar. Sé cómo algunos de ellos adquirieron su riqueza. Sé cómo se obtuvieron ciertos nombres de dominio para sitios web en un momento en que el

proceso regulatorio debió haberlo impedido. Cuando se suponía que el sistema era abierto y basado en reglas para una apropiada organización de la Internet, en realidad resultó tener espacios donde se aplicaban reglas diferentes para quienes sabían cuáles puertas tocar. Conozco los entretelones de los acuerdos que voy a describir no por haber leído sobre ellos, sino por haber estado presente cuando se discutieron. No voy a nombrar a todas las personas que conozco de ese mundo. Soy demasiado joven para morir, y entiendo que quienes denuncian a hombres poderosos de forma demasiado concreta a veces se encuentran con que el sistema legal, el mismo sistema legal que condenó a Jeffrey Epstein a trece meses por delitos que a la gente común les habrían valido décadas de cárcel, puede utilizarse como arma contra la persona que denuncia en lugar de contra la persona denunciada. Pero diré esto: sé quiénes son estos hombres. Sé qué es lo que valoran y cómo hablan de las personas que no están presentes. Sé cómo es el poder de cerca cuando tienes veintidós años y estás lleno de ambición y te sientas frente a él al otro lado de la mesa. Y lo que puedo decirte es que la mitología, los fundadores visionarios, la meritocracia, la disrupción al servicio de la humanidad, es una historia que cuentan en público. Lo que se dicen entre ellos en privado es algo diferente. Lo que han construido es algo diferente. Y la brecha entre la historia pública y la privada es la brecha que todo este libro intenta trazar. Me salí. Elegí algo diferente. Estoy escribiendo este libro en lugar de cobrar cheques de la gente a la que podría estar defendiendo. Esta elección me costó dinero. Me costó relaciones. Me costó el tipo de comodidad profesional que se obtiene al permanecer dentro de la red, mantener la cabeza gacha y guardar tus opiniones para ti. Mañana volvería a tomar la misma decisión. La mafia de PayPal Quiero hacer una pausa para definir mis términos, porque he estado utilizando dos expresiones a lo largo de este libro que merecen algo más que una simple mención, porque las personas a las que describo han dedicado considerables recursos para garantizar que su imagen pública siga siendo halagadora. La primera expresión es «la mafia de PayPal». Silicon Valley utiliza este término con orgullo. Aparece en las revistas de negocios como un homenaje: un grupo de fundadores extraordinariamente exitosos que se conocieron en una startup llamada PayPal a finales de la década de 1990, la convirtieron en algo valioso y la vendieron a eBay en 2002 por 1.500 millones de dólares, para luego dispersarse por el panorama empresarial para crear Tesla, LinkedIn, Palantir, YouTube, Yelp y una docena de otras empresas que han dado forma al mundo moderno. La historia es de genialidad y ambición, y de los múltiples rendimientos a partir de grandes redes. Nunca pensé que la palabra «mafia» fuera algo de lo que nadie debiera sentirse orgulloso. Una mafia no es una red de personas ambiciosas que se conocen entre sí. Una mafia es una organización criminal: un grupo de hombres que operan al margen de la ley mientras presentan una cara legítima al mundo, personas que utilizan su poder colectivo para eludir las normas que se aplican a todos los demás y que se protegen mutuamente de las consecuencias de lo que hacen. El hecho de que Silicon Valley adoptara el término y lo convirtiera en una marca lo dice todo sobre cómo se ven a sí mismos en relación con la ley y con el resto de nosotros. El núcleo de la «mafia de PayPal», tal y como lo utilizo en este libro, incluye a Peter Thiel, cofundador de PayPal y creador de Palantir, la empresa de vigilancia y segmentación cuyas herramientas he documentado en Gaza, en operaciones de deportación del ICE y en los historiales médicos del NHS de 67 millones de ciudadanos británicos. Incluye a Elon Musk, que entró en PayPal a través de la fusión de su empresa X.com y que ahora controla la mayor plataforma de redes sociales del mundo, que posee una empresa

espacial privada, una operación de eficiencia gubernamental y la herramienta de IA que documenté produciendo contenido antisemita y negacionista del Holocausto. También a Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn, uno de los primeros ejecutivos de PayPal y un hombre cuya plataforma documenté operando un sistema de vigilancia encubierto que escaneaba 6.167 extensiones de navegador sin el conocimiento ni el consentimiento de los usuarios. Asimismo, la red de inversores, fundadores y operadores que entran y salen de estas empresas a través de Founders Fund, la empresa de capital riesgo de Thiel, y a través de los cargos cruzados entre los consejos de administración y las relaciones de inversión. Todos estos cruces conectan a estas empresas entre sí de manera que, sobre el papel, son transacciones separadas, y en la práctica, un sistema coordinado de enriquecimiento mutuo. Así es como funciona este sistema y es importante entender que cuando los llamo «mafia», no estoy hablando en sentido figurado. Los abogados que nunca fueron los tuyos Quiero hablar de las personas a las que contrataste supuestamente para que te protegieran. Entraste en una negociación de financiación y contrataste a un abogado. Eso es lo que se supone que debes hacer. A veces les pagas quinientos dólares la hora, a veces mil, a veces más, dependiendo del bufete, del socio y del prestigio de la dirección en Sand Hill Road. Firmaste su carta de compromiso. Asumiste, porque les pagabas y porque eso es lo que significa contratar a un abogado en cualquier otro contexto de la vida estadounidense, que representaba tus intereses. Permíteme ser directo sobre algo que me llevó más tiempo del que debió haberme llevado para comprender plenamente: en la mayoría de los casos, esto no es así. Los bufetes de abogados que dominan el trabajo de las startups de Silicon Valley, como Wilson Sonsini Goodrich & Rosati, Cooley, Orrick, Fenwick & West, y otros cuyos nombres ves en cada hoja de términos y en cada anuncio de financiación, no operan principalmente para los fundadores. Operan para el ecosistema. Y el centro de gravedad del ecosistema no es el fundador. Es la empresa de capital riesgo. La empresa de capital riesgo es el cliente habitual. La empresa de capital riesgo es la fuente fiable de operaciones, año tras año, fondo tras fondo, empresa de cartera tras empresa de cartera. El fundador es una transacción. La empresa de capital riesgo es una relación. Piensa en lo que eso significa en la práctica cuando te sientes a negociar tu hoja de términos. El abogado que tienes al otro lado de la mesa, al que pagas por horas para que defienda tus intereses, conoce al socio de esa firma de capital riesgo desde hace años. Han asistido a las mismas fiestas navideñas. Sus firmas colaboran en docenas de operaciones simultáneamente. La empresa de capital riesgo envía referencias. El bufete de abogados envía condiciones favorables. No por escrito. Ni de ninguna forma que pudiera considerarse corrupción ante un tribunal. Sino de la forma en que funcionan las relaciones cuando el dinero y la proximidad crean una alineación de intereses a lo largo de los años. Hay una frase en ese mundo que oirás a menudo. «Estándar de mercado». Cuando te opongas a una cláusula de la hoja de términos, ya sea la preferencia de liquidación, la cláusula antidilución, la aceleración de la consolidación de derechos, la composición del consejo, te dirán que es el estándar de mercado. A menudo será tu propio abogado quien te lo diga. Lo que significa «estándar de mercado», en la práctica, es que esta cláusula se ha utilizado en suficientes acuerdos, redactada por suficientes bufetes que representan a suficientes fondos de capital riesgo como para que se haya convertido en la plantilla. La plantilla no la diseñaron los fundadores. La diseñaron las personas que negociaban al otro lado de la mesa frente a los fundadores. El estándar de mercado es el resultado de décadas en las que los mismos bufetes de abogados han redactado las

mismas cláusulas tipo en nombre de los mismos inversores, y luego te dicen que esas cláusulas son neutrales. No es neutral. Es el sedimento acumulado de mil operaciones en las que los abogados estaban más cerca del dinero que de las personas que construyeron el negocio. Wilson Sonsini es el ejemplo más antiguo y destacado de lo lejos que llegan con esto. El bufete creó un fondo de inversión en 1978, WS Investments, específicamente para que sus socios pudieran adquirir participaciones en las empresas clientes a las que asesoraban. Convirtieron una inversión de setenta y dos mil dólares en Google en un beneficio de veintiocho millones de dólares tras la salida a bolsa. Los mismos abogados que asesoraban a los fundadores sobre cuánto revelar en sus documentos de salida a bolsa, tenían un interés financiero directo en maximizar el precio de la oferta pública inicial. Un profesor de Derecho de la Universidad de Illinois expuso el conflicto sin rodeos: cuanto más se divulga, más bajo es el precio de la salida a bolsa. Eso crea un conflicto de intereses porque, si tienes un interés económico en que el precio de la salida a bolsa sea lo más alto posible, ¿realmente les aconsejarías que divulguen la información? La respuesta que el profesor dejó tácitamente sin decir es: probablemente no. No del todo. No en todos los casos en los que la divulgación pudiera costarle dinero al fondo. El socio fundador del bufete, Larry Sonsini, formaba parte del consejo de administración de Brocade Communications mientras Wilson Sonsini actuaba como asesor jurídico externo de Brocade. Según se informa, animó al consejo a otorgar al director ejecutivo de la empresa la autoridad exclusiva para conceder opciones sobre acciones con una supervisión mínima: un «comité de uno». Ese comité de uno se convirtió en el centro de un escándalo de antedatación de opciones que condujo a un proceso penal. Muchas de las empresas de Silicon Valley investigadas por la antedatación de opciones en aquel momento eran clientes de Wilson Sonsini. Cuando Brocade necesitó un abogado defensor en la demanda derivada resultante, un juez expresó su preocupación de que Wilson Sonsini estaba tan manchada por conflictos de intereses, que la empresa tuvo que prescindir por completo de la firma. En otro caso, una empresa llamada Existence Genetics demandó a Wilson Sonsini por no revelar que, mientras representaba a Existence Genetics, representaba simultáneamente a un competidor directo: Navigenics. Dos clientes. Un bufete. Intereses contrapuestos. Sin revelación. Estos son los casos documentados. Los que se convirtieron en demandas, que dieron lugar a escritos judiciales, que se publicaron en revistas especializadas en derecho. La versión no documentada de esto, la que nunca llega a ser una demanda porque el fundador no tiene el dinero, las pruebas o la energía para enfrentarse a un bufete con dos mil abogados, es de una magnitud mucho mayor. Y luego está el puesto en el consejo de administración. Algunos de estos bufetes de abogados o de sus socios principales a título individual, querrán algo más que honorarios por horas. Querrán participación en el capital. Un papel de asesoramiento. Un puesto en la mesa que les dé acceso continuo a la información y a las decisiones de la empresa mucho después de que se haya cerrado el acuerdo inicial. Lo presentarán como alineación, como tener algo en juego, como una señal de que creen en lo que estás construyendo. Pero en realidad, esto es un mecanismo para convertir una relación de servicio en una relación de propiedad, una que les da acceso preferente a información que otros accionistas no tienen y que crea un incentivo financiero que va en paralelo a, y a veces entrará en conflicto con, su obligación legal de asesorarte con honestidad. Hay algo que los profesionales más astutos de este mundo admitirán en privado: cuando una empresa de capital riesgo recomienda un bufete de abogados a un fundador, el fundador debería preguntarse algo muy

sencillo. ¿Por qué este fondo de capital riesgo en concreto prefiere este bufete en concreto? ¿Qué es lo que este bufete ofrece a este fondo a cambio de esa recomendación? La respuesta, en la mayoría de los casos, no es que el bufete consiga mejores resultados para los fundadores. La respuesta es que el bufete facilita las transacciones para los inversores: acuerdos que se cierran más rápido, con menos fricciones, con condiciones más favorables para la parte que volverá el mes que viene con otro acuerdo que cerrar. Tú no eres esa parte. Tú eres una transacción. No volverás el mes que viene. Y el abogado que has contratado lo sabe. No te estoy diciendo que estos bufetes nunca hagan un buen trabajo. Algunos de sus abogados son genuinamente competentes, están genuinamente comprometidos con sus clientes y se sienten genuinamente incómodos con los conflictos que genera el modelo de negocio de su bufete. Conozco a algunos de ellos personalmente. El problema no son los abogados a título individual. El problema es estructural. El modelo de negocio del bufete dominante de Silicon Valley se basa en servir a ambas partes de la misma mesa, por un lado a los fundadores que pagan los honorarios por hora y por otro a las empresas de capital riesgo que generan el flujo de operaciones. A esto le llaman «representación». Sin embargo, no se puede servir a dos señores. No cuando los intereses de esos señores divergen precisamente en el momento más decisivo: ese momento en el que te encuentras con una hoja de términos frente a una persona cuyo objetivo es maximizar su rendimiento preferido a costa tuya. El texto estándar que te entregan no es neutral. El estándar de mercado al que apelan no es una ley de la naturaleza. Es un documento redactado por personas que no pensaban en ti cuando lo escribieron. Y el abogado que te dice que lo firmes, que te dice que es lo habitual, que te dice que negarte hará que parezcas difícil y perjudicará tu relación con el inversor... ese abogado te está diciendo algo que le conviene. Antes de contratar a un abogado en Silicon Valley, pregúntale: ¿quién te ha recomendado y qué le debes? Si no puede responderte esa pregunta directamente, ya tienes tu respuesta. El problema de Oracle. O cómo te vendieron un mapa de un país que no existe Antes de abordar lo que ocurre en la sala con el inversor, quiero hablar de lo que ocurre antes incluso de que cruces la puerta. Porque la trampa del capital que acabo de describir, las acciones preferentes frente a las ordinarias, las preferencias de liquidación, la tabla de capitalización que nunca se diseñó a tu favor, esa trampa tiene un predecesor. Y el predecesor es la cifra de la diapositiva. Ya sabes a qué cifra me refiero. Esa que dice que tu mercado potencial es de cuatro mil millones de dólares. Esa que dice que tu segmento aumentará a una tasa de crecimiento anual compuesta 32 % durante los próximos cinco años. El que lleva el logotipo de una empresa que suena a autoridad, como Gartner, Forrester, IDC, o el que ustedes elijan, estampado en la esquina como un sello gubernamental. El número que, cuando tenías veintitrés años y estabas creando tu primera empresa e intentando convencer a cualquiera de que lo que estabas construyendo merecía la pena ser financiado, les parecía un permiso. Como una prueba. Como si alguien creíble hubiera analizado el panorama y confirmado que aquello en lo que creías era real. Déjame decirte cuál es realmente esa cifra. Te voy a contar esto desde una perspectiva poco habitual. Me he sentado en todas las sillas de esta mesa. Vendí infraestructura de centros de datos en el ámbito de la venta directa: era la persona que presentaba el contrato y explicaba por qué las condiciones te beneficiaban. También fui cliente de estas mismas empresas: firmé los acuerdos, acepté los créditos y aprendí lo que significaba la letra pequeña cuando las previsiones no se cumplían. Y también trabajé como director sénior de alianzas en Amazon Web Services (AWS), gestionando

asociaciones de big data y análisis, lo que significa que estuve presente en las conversaciones sobre créditos de prueba de concepto, en las negociaciones del compromiso total «All-In» de AWS y en los debates internos sobre lo que esperábamos a cambio. No estoy describiendo este sistema desde fuera. Yo construí partes de él. Operé dentro de él. Y te estoy contando exactamente cómo funciona. Estas firmas de analistas no son observadores neutrales del mercado tecnológico. Son participantes remunerados en él. Las empresas que aparecen favorablemente en sus Cuadrantes Mágicos, los líderes, los visionarios, las empresas situadas en la esquina superior derecha de cada gráfico, son, en la mayoría de los casos, al mismo tiempo clientes de pago de las firmas que elaboran esos gráficos. La investigación está patrocinada. La cobertura se compra. Los analistas que dejaron las grandes empresas tecnológicas y acabaron en Gartner, Forrester o IDC no dejaron de servir a los intereses de estas grandes empresas tecnológicas solo porque cambiaron sus tarjetas de visitas. Por el contrario, ellos institucionalizaron este servicio. Crearon un sistema en el que las empresas con los mayores presupuestos de marketing reciben el posicionamiento más favorable, y luego venden el acceso a estas clasificaciones como si se tratara de investigación objetiva. Esto no es un secreto. Es un modelo de negocio. Se revela, en la letra pequeña, en un lenguaje calibrado para estar presente sin ser legible. Y lleva funcionando el tiempo suficiente y se ha citado con la frecuencia suficiente, como para que todo el sector se haya olvidado de cuestionarlo. El resultado es una generación de fundadores, muchos de ellos brillantes, la mayoría jóvenes, pero casi todos trabajando con muy poca experiencia real en el sector, y que construyeron sus modelos financieros sobre cifras que eran, en su origen, artefactos de marketing disfrazados de investigación de mercado. Tomaron las cifras de los analistas y elaboraron una proyección de ingresos a cinco años. Tomaron esa proyección y entraron en una reunión con Amazon Web Services o Microsoft Azure o Google Cloud, y dijeron: «Aquí está nuestra curva de crecimiento. Aquí es donde estaremos dentro de dieciocho meses. Aquí es donde estaremos dentro de tres años». Y los proveedores de la nube miraron esas cifras y dijeron: «Genial. Les creemos. Déjennos estructurar un acuerdo en torno a esa trayectoria». Nadie en esas salas cuestionaba las cifras de los analistas. Ni el fundador, que necesitaba que fueran ciertas. Ni el equipo de ventas del proveedor de la nube, que necesitaba los ingresos comprometidos que las cifras justificaban. La ficción era útil para todos los que estaban sentados a la mesa, así que nadie en la mesa la calificó de ficción. Quiero ser preciso sobre cómo es ese acuerdo, porque lo he visto desde ambos lados de la mesa, y la estructura es importante. Los grandes proveedores de la nube ofrecerán a una startup descuentos significativos en infraestructura, a veces del quince por ciento, a veces del treinta por ciento, a cambio de compromisos plurianuales vinculados al consumo previsto. La lógica que le presentan al fundador suena generosa. De todos modos, vas a necesitar esta infraestructura. Asegúrate ahora, consigue el descuento, planifica tu presupuesto con certeza. Endulzarán el punto de entrada con lo que llaman créditos de «prueba de concepto», entre diez mil y cien mil dólares de uso gratuito, para que empieces a desarrollar tu trabajo en su plataforma antes de que entren en vigor las condiciones comerciales. Ese crédito no es generosidad. Es una subvención a la migración. Está diseñado para que tus ingenieros desarrollen su trabajo dentro de su infraestructura, tus datos residan en su almacenamiento y tu arquitectura dependa de sus servicios propietarios, de modo que, cuando comience el contrato comercial, el coste de marcharse ya no sea una cuestión comercial. Es una cuestión de ingeniería. Una cuestión de personal. Un proyecto de seis a doce

meses que tu presupuesto operativo no puede absorber y que tus inversores no financiarán. Dentro de AWS, esperábamos un rendimiento de diez a uno por cada dólar de crédito de Prueba de Concepto emitido. Diez dólares de ingresos futuros contratados por cada dólar concedido. Quiero que reflexiones sobre esto. Quiero que pienses en qué tipo de institución exige un rendimiento de diez a uno por un instrumento de crédito a corto plazo concedido a una empresa sin ingresos probados. Un banco no hace esto. Si un banco aplicara estas condiciones estaría infringiendo la ley contra la usura en la mayoría de las jurisdicciones. Tampoco se trata de un inversor de prestigio. Un rendimiento anual del treinta por ciento haría las delicias de la mayoría de los inversores. La única clase de prestamista que espera un rendimiento de diez a uno en una concesión de crédito a corto plazo es del tipo al que no querrías deberle dinero. Lo disfrazamos con el lenguaje de la colaboración. Lo llamamos «invertir en tu éxito». No era ninguna de las dos cosas. Y luego las previsiones de ingresos, basadas en las cifras de los analistas, en los datos del tamaño del mercado, en el Cuadrante Mágico que un cliente de pago encargó, no se materializan. Porque nunca fueron reales. Porque una empresa formada por jóvenes de veintitrés años que desarrollan su primer producto en un segmento del que se enteraron a través de una investigación patrocinada no capta un porcentaje significativo de un mercado de cuatro mil millones de dólares en tres años. Ahora el fundador está atado al contrato. Los costes de infraestructura son fijos y los ingresos no. Y el proveedor de la nube, que ya se ha hecho con la arquitectura, los datos y el conocimiento institucional del equipo de ingeniería sobre su plataforma, presenta el programa AWS All-In. Quiero dejar claro de qué se trata realmente el AWS All-In, porque el nombre está generando mucho daño. Se presenta como una asociación estratégica. Un voto de confianza. Una oportunidad para consolidar tu infraestructura y obtener mayores descuentos a cambio de un compromiso a largo plazo de ejecutar todo, cada carga de trabajo, cada servicio, cada rincón de tu pila técnica, en AWS. En realidad, es una formalización de la trampa en la que ya te encuentras. Para cuando AWS All-In esté sobre la mesa, ya has migrado tu infraestructura. Tus ingenieros ya conocen AWS. Tus datos ya están en S3. Tus procesos ya se ejecutan en sus servicios patentados. La cuestión ya no es si dependes de AWS. La cuestión es si firmarás el documento que lo reconoce y te compromete a profundizar esa dependencia a cambio de un descuento en las tarifas que ya estás pagando. El costo de marcharse, es decir, el costo real, no el comercial, se mide en horas de ingeniería. En meses de reconstrucción. En la partida del presupuesto operativo que tu director financiero examinará y dirá: no podemos permitirnos esto ahora mismo. Ni este trimestre. Ni el próximo. Y para cuando llegue el trimestre siguiente, la dependencia será mayor, los ingenieros que han desarrollado su trabajo en AWS conocerán el AWS mejor que cualquier otra cosa, y el costo de la migración no habrá bajado. Habrá subido. Esto no es una casualidad. Este es el producto. La infraestructura es lo que te entregan. Pero lo que te están vendiendo es un bloqueo. Y los diez mil dólares, los cien mil dólares, aquella cifra que parecía un regalo cuando eras un fundador tratando de mantener el negocio a flote, ese es el crédito de la prueba de concepto, lo que te pagan al inicio para amarrarte a una década de dependencia. Las cifras de los analistas crean la ilusión de un mercado. Las proyecciones de mercado justifican los compromisos de infraestructura. Los compromisos de infraestructura crean el bloqueo. El bloqueo hace que apostar por AWS parezca una opción en lugar de una conclusión que ya está determinada. Hacerte dependiente es el objetivo de los proveedores de la nube desde la primera conversación. Esta es la

trampa que precede a la trampa del capital. Y está diseñada por personas que saben exactamente lo que están construyendo. Si eres el fundador de una startup leyendo esto, si estás sentado en algún lugar en este momento con un informe de analistas en una pestaña y una oferta de crédito de prueba de concepto en la otra, quiero que entiendas algo que nadie me dijo cuando yo estaba en tu lado de la mesa. El número que aparece en la esquina de la diapositiva no es un hecho. Es el comienzo de la trampa. Los acuerdos se cierran en las salas de reuniones, con un apretón de manos y un guiño. Digamos que la empresa A es una gran empresa de infraestructura en la nube o una plataforma de IA y decide invertir en la empresa X, una startup de un sector adyacente. La inversión se realiza en una fecha determinada. Para garantizar que las dos transacciones no aparezcan relacionadas en los documentos presentados ante las autoridades reguladoras, se elige cuidadosamente un intervalo de entre treinta y noventa días después, la empresa X anuncia una serie de compromisos con la empresa A. Entre ellas están los warrants sobre acciones, opciones sobre acciones y un acuerdo estructurado de ingresos plurianual por el que la empresa X se compromete a adquirir productos o servicios de la empresa A. La inversión y el compromiso de ingresos se acuerdan simultáneamente, en la misma sala y el mismo día. Pero, dado que se formalizan sobre el papel como transacciones separadas con semanas de diferencia, se evita mostrar lo que este acuerdo es en realidad: un acuerdo de contraprestación. Esto produce el siguiente efecto. Los libros de la empresa A muestran una inversión de capital en la empresa X como un activo y, al mismo tiempo, muestran los compromisos de ingresos de la empresa X como ingresos contratados a plazo: un hipercrecimiento sobre el papel, el tipo de crecimiento que impulsa el precio de las acciones, que impulsa las revisiones al alza de los analistas y que impulsa el múltiplo de valoración que hace que el capital de todos los iniciados valga más. Cuando la empresa X finalmente no cumple sus objetivos de ingresos, como ocurre con muchas de estas startups, la empresa A traslada los warrants, los ingresos esperados y cualquier acción recibida a la columna de pérdidas. Esas pérdidas se reparten en tres a cinco años de amortizaciones, programadas para minimizar su impacto en cualquier periodo de resultados concreto, y se absorben discretamente en la contabilidad sin el tipo de reacción del mercado que produciría una única amortización de gran cuantía. El aumento del precio de las acciones derivado del acuerdo original ya se ha capturado. Los iniciados que se beneficiaron de ese aumento ya han sido compensados. La amortización es un trámite burocrático. Así es como funciona el dinero ficticio de Silicon Valley. Así es cómo empresas como OpenAI, Oracle, Amazon y Nvidia participan en un ecosistema circular de inversión e ingresos que crea la apariencia de un crecimiento explosivo, mientras que la economía subyacente consiste, en muchos casos, en transacciones sobre el papel que pasan de una columna a otra. No es una coincidencia que los mismos nombres aparezcan repetidamente en estas redes de inversión: invirtiendo entre sí, contratándose entre sí, formando parte de los consejos de administración de los demás y escribiéndose cartas de referencia mutuas cuando la Comisión de Valores y Bolsa (SEC) hace preguntas. No soy abogado especializado en valores. Estoy documentando lo que he visto y lo que reflejan los registros públicos. Lo que diré sin rodeos es lo siguiente: la brecha entre lo que estos hombres llaman «contabilidad agresiva» y lo que algunos en el campo legal denominan «manipulación de valores» se mide, en muchos casos, en días del calendario: los días que transcurren entre el apretón de manos y el papeleo. La clase de Epstein La segunda expresión que utilizo a lo largo de este libro es la «clase de Epstein».

Y quiero ser preciso en lo que digo, porque no es sinónimo de la «mafia de PayPal», aunque hay un solapamiento significativo, porque la característica distintiva de la «clase de Epstein» no es la asociación con Jeffrey Epstein antes de su primera condena. Es la asociación con él después de ella. Jeffrey Epstein fue condenado por solicitar los servicios de prostitución de una menor en 2008. Quedó registrado como delincuente sexual. Cumplió trece meses de una condena de dieciocho. Esta sentencia fue así de leve gracias a un acuerdo de no enjuiciamiento negociado por el entonces fiscal federal Alexander Acosta, convirtiéndose en uno de los ejemplos más visibles en la historia jurídica reciente en Estados Unidos de cómo la riqueza compra la salida de consecuencias que hubieran destruido a cualquier persona común y corriente. Era un delincuente sexual condenado que actuaba a la vista de todos. Y tras esa condena, algunos hombres decidieron seguir relacionándose con él. No eran hombres que no lo supieran. Eran hombres que lo sabían y decidieron continuar de todos modos, porque la red de dinero, acceso y contactos valía más para ellos que el costo moral de la relación, o porque creían, como suelen creer los hombres de esa clase, que las normas que se aplicaban a Epstein no se les aplicaban a ellos por extensión. Bill Gates se reunió con Epstein al menos seis veces tras su condena de 2008, según informó el New York Times y reconoció el propio Gates. Gates ha calificado esto de error. Le creo cuando dice que ahora lo lamenta. No creo que las reuniones fueran accidentales. Un hombre de la talla de Gates no programa accidentalmente seis reuniones distintas con un delincuente sexual condenado. Reid Hoffman, el cofundador de LinkedIn, que posteriormente fue adquirida por Microsoft, la empresa de Bill Gates, es una figura cuyas conexiones tienden un puente tanto entre la red de PayPal como la infraestructura filantrópica más amplia de Silicon Valley. Este hombre asistió a cenas con Epstein tras su condena y lo ha reconocido públicamente. Hoffman ha dicho que intentaba conseguir financiación para el MIT Media Lab a través de los contactos de Epstein. Joi Ito, director del MIT Media Lab, dimitió posteriormente tras salir a la luz que había aceptado dinero de Epstein y ocultado su procedencia. La infraestructura filantrópica de las universidades de élite estadounidenses se mantuvo durante años tras la condena de Epstein, en parte gracias al dinero que provenía de un delincuente sexual condenado, y a que los hombres que facilitaron esos flujos sabían de dónde procedía el dinero. La relación de Peter Thiel con esta red está documentada a través de múltiples canales, incluidas grabaciones de vídeo con Ehud Barak, el ex primer ministro israelí que mantuvo una de las relaciones más ampliamente documentadas con Epstein en el periodo posterior a la condena, incluyendo transferencias financieras y visitas repetidas a las propiedades de Epstein. En estos vídeos, Barak hace referencia a la asociación de Thiel y a su introducción en esa red. Thiel es a la vez cofundador de PayPal junto a Musk, fundador de Palantir, uno de los principales financiadores de candidatos y causas políticas de extrema derecha en Estados Unidos y Europa, y un hombre que ha declarado públicamente que no cree que la libertad y la democracia sean compatibles. Esta última afirmación no es una interpretación de sus opiniones. Es una cita directa de su ensayo de 2009 «The Education of a Libertarian» (La Educación de un Libertario), publicado en la revista Cato Unbound, en el que escribió: «Ya no creo que la libertad y la democracia sean compatibles». Un hombre que construye infraestructuras de vigilancia, financia movimientos políticos autoritarios y ha declarado abiertamente su oposición a la gobernanza democrática no es una figura difícil de entender. Es un hombre que te ha dicho exactamente quién es. La cuestión es si decides escuchar.

Por qué importa la distinción Separo estas dos categorías, la «mafia de PayPal» y la «clase de Epstein», porque representan especies diferentes del mismo género. La «mafia de PayPal» es una red financiera y política unida por intereses de capital compartidos, participaciones accionariales entrelazadas y la protección mutua de valoraciones basadas en la arquitectura contable que he descrito anteriormente. La «clase de Epstein» es algo más oscuro: una red social unida por el conocimiento compartido de delitos compartidos y por el entendimiento, implícito, nunca expresado, pero comprendido por todos los presentes, de que la protección que emana de esa red fluye en ambas direcciones. Lo que las une es el poder. El poder de hacer que la SEC mire para otro lado. El poder de hacer que el Departamento de Justicia llegue a un acuerdo. El poder de hacer que el MIT Media Lab acepte el dinero y no haga preguntas. El poder de garantizar que los documentos permanezcan sellados, que los registros de vuelo sigan censurados, que los nombres se mantengan en secreto, que el expediente permanezca incompleto. Ese poder tiene un costo. Y el costo lo pagan las personas que no están en la sala cuando se produce el apretón de manos. Lo pagan los fundadores de startups cuyas empresas fueron devoradas por la máquina circular de la inversión y cuyo fracaso fue la amortización de otra persona. Lo pagan los trabajadores de los almacenes y los moderadores de contenido en Nairobi y lo pagan los ingenieros cuyas pulsaciones de teclas están siendo capturadas para entrenar los modelos que los sustituirán. Lo pagan las mujeres y las niñas que estaban en las habitaciones con Jeffrey Epstein y no podían marcharse. Lo paga cada persona cuyo sufrimiento fue, para los hombres de estas redes, una externalidad: un costo que debía absorber otra persona, ser amortizado en los libros de otra persona, enterrado en el ejercicio contable de otra persona. Estoy documentando el costo. Capítulo por capítulo. Ya hemos pasado por esto Las manos manchadas de sangre de los ejecutivos de las grandes tecnológicas de Silicon Valley son cómplices de haber permitido el peor genocidio que ha presenciado el siglo XXI: lo que está ocurriendo en Gaza. Pero antes de examinar el presente, debemos mirar al pasado. Porque ya hemos pasado por esto antes. Y los nombres de las empresas implicadas son los que conoces. En la década de 1930, Adolf Hitler construyó su maquinaria bélica y llevó a cabo el Holocausto con la ayuda directa de las principales corporaciones estadounidenses. Los banqueros estadounidenses financiaron su régimen mediante la reestructuración de la deuda liderada por las casas de Morgan y Rockefeller. Standard Oil permitió a los nazis refinar combustible sintético mediante la hidrogenación del carbón, una tecnología fundamental para abastecer al ejército alemán. Henry Ford, un orgulloso antisemita, proporcionó al régimen la filial Ford-Werke, la cual suministró vehículos de transporte para personal y armas. General Motors, a través de su filial Opel, se convirtió en el mayor fabricante de automóviles de Alemania y construyó la infraestructura de camiones junto con Ford para el esfuerzo bélico alemán. International Telephone and Telegraph, bajo la dirección del director ejecutivo Sosthenes Behn, adquirió una participación mayoritaria en Focke-Wulf, el fabricante de mortíferos aviones de combate, y suministró al Estado nazi telecomunicaciones avanzadas, componentes de radar y sistemas telefónicos gestionados en toda la Europa ocupada. General Electric tenía acuerdos de licencias cruzadas y patentes con Siemens y AEG, y fue socio además en la creación de IG Farben. Alcoa firmó acuerdos con IG Farben que restringían la producción estadounidense de magnesio, un metal clave para la aviación, lo que proporcionó a Alemania una ventaja tecnológica significativa. La filial alemana de IBM, Dehomag, proporcionó al Estado nazi sistemas de tabuladoras de

tarjetas perforadas. No se trataba de simples herramientas de recuento. Eran procesadores de datos sofisticados que hicieron posible la burocracia del genocidio, y fueron utilizados para identificar, categorizar y rastrear a la población con fines de censo, reclutamiento y persecución de judíos y otros grupos objetivo. Cada una de estas empresas cobró regalías por la tecnología militar alemana a lo largo de la guerra. La Ley de Comercio con el Enemigo, aprobada en 1917, no significaba nada cuando había beneficios que obtener. Estas empresas actuaron con impunidad y propiciaron una maquinaria de guerra genocida. Hoy, mientras se desarrolla el genocidio en Gaza, los nombres han cambiado. El patrón, no. Amazon y Google proporcionan la infraestructura básica de nube e inteligencia artificial a través del «Proyecto Nimbus», un contrato de 1.200 millones de dólares que suministra al ejército israelí el almacenamiento de datos y la potencia de procesamiento necesarios para la vigilancia, la inteligencia y el ataque en tiempo real. Palantir actúa como el cerebro central, utilizando sus plataformas de fusión de datos para integrar la información de drones, satélites y espías, creando un panorama operativo que se utiliza para ataques precisos que han matado a decenas de miles de civiles, trabajadores humanitarios y periodistas. Oracle proporciona la base de datos y los sistemas en la nube fundamentales para gestionar enormes cantidades de datos de vigilancia, constituyendo la columna vertebral de un aparato de inteligencia en una campaña que ha sido documentada como castigo colectivo. Microsoft gestiona la infraestructura en la nube y las herramientas de inteligencia artificial del ejército, que procesan datos de vigilancia y coordinan operaciones que han devastado la vida de la población civil en Gaza y el Líbano. Los productos creados con esta infraestructura tienen nombres que suenan casi burocráticos. Usan etiquetas clínicas diseñadas para que las personas que los autorizan puedan tomar una distancia emocional cómoda de lo que realmente están haciendo. Gospel. Lavender. Where’s Daddy. Blue Wolf. Red Wolf. Project Maven. Los nombres cambian. La maquinaria, no. The Gospel: la fábrica de asesinatos en masa Gospel, conocido en hebreo como Habsora, fue desarrollado por la Unidad 8200 del Cuerpo de Inteligencia de Israel, la misma unidad de tecnología militar de élite cuyos graduados pasan directamente a Silicon Valley y a las startups de tecnología de defensa israelíes. Gospel es un sistema de IA diseñado para generar objetivos de bombardeo automáticamente, a un ritmo que ninguna operación de inteligencia humana podría producir. Antes de Gospel, los analistas militares israelíes podían generar aproximadamente 50 objetivos en Gaza al año. Una vez activado, The Gospel estaba produciendo 100 nuevos objetivos al día. En las primeras semanas del actual genocidio en Gaza, las fuerzas armadas de Israel afirmaron haber atacado más de 22.000 objetivos dentro de la Franja, a un ritmo diario que duplica con creces cualquier operación anterior. Gospel no se limita a ayudar en la toma de decisiones humanas. Según una investigación histórica de la revista israelí +972 Magazine, basada en testimonios de oficiales de inteligencia israelíes actuales y antiguos, el sistema «genera objetivos casi automáticamente». Un antiguo oficial de inteligencia lo describió sin rodeos: una fábrica de asesinatos en masa. El sistema se utilizó para justificar ataques contra viviendas particulares de miembros de bajo rango de Hamás, y contra viviendas en las que no vivía ningún militante. Los humanos que revisaban las recomendaciones de Gospel eran, según múltiples testimonios, meros sellos de goma. Algunos aprobaban los ataques en tan solo veinte segundos. (Fuente: +972 Magazine y Local Call, «A Mass Assassination Factory: Inside Israel’s Calculated Bombing of Gaza», https://www.972mag.com/mass-assassination-factory-israel-

calculated bombing-gaza/; Democracy Now!, diciembre de 2023, https://www.democracynow.org/ 2023/12/1/israel_gaza_war_gospel_artificial_intelligence).

Lavender: el generador de listas de personas a eliminar

Mientras que el sistema Gospel se centra en ubicaciones, Lavender se centra en personas. Se trata de un sistema de IA que asigna a cada palestino adulto de Gaza una puntuación numérica del 1 al 100, evaluando la probabilidad de que cada individuo sea miembro de Hamás o de la Yihad Islámica Palestina. Al inicio del actual genocidio, Lavender había señalado hasta 37.000 palestinos como posibles objetivos de asesinato. Los propios creadores del sistema sabían que tenía una tasa de error de aproximadamente el 10 por ciento, lo que significa que, según sus propios cálculos internos, unas 3.700 personas de la lista de objetivos a eliminar estaban identificadas erróneamente. Esa tasa de error se consideraba aceptable.

Los oficiales que utilizaron el sistema declararon a la revista +972 Magazine que trataban los resultados de Lavender «como si se tratara de una decisión humana», es decir, no se requería verificación independiente ni revisión de los datos subyacentes. La IA decidió. La bomba cayó. El sistema también señalaba a hombres basándose en criterios tan amplios como pertenecer a un grupo de WhatsApp con un presunto agente, o compartir nombre con alguien de la lista. Agentes de policía, trabajadores de la defensa civil y familiares inocentes fueron arrastrados por la maquinaria. Esto no es una lucha antiterrorista selectiva. Es un asesinato masivo algorítmico, validado a posteriori por una firma humana que tenía menos de veinte segundos para pensar. (Fuente: +972 Magazine y Local Call, «Lavender: The AI Machine Directing Israel's Bombing Spree in Gaza», https://www.972mag.com/lavender-ai-israeli-army-gaza/; West Point Lieber Institute, https://lieber.westpoint.edu/gospel-lavender-law-armed-conflict/).

Where’s Daddy: matar a familias para matar a una persona

Si Gospel identifica qué bombardear y Lavender identifica a quién matar, Where’s Daddy completa el sistema identificando cuándo. Se creó específicamente para rastrear a las personas de la lista de objetivos de Lavender y alertar a los operadores militares en el momento en que esas personas entraban en sus hogares por la noche, de modo que los ataques pudieran programarse para lograr la máxima letalidad. No en la calle. No en tránsito. En casa. Con sus familias.

El propio nombre lo dice todo sobre el universo moral en el que se desarrolló esta tecnología. Según el testimonio de un funcionario de inteligencia israelí citado en la revista +972, las Fuerzas Armadas de Israel «los bombardeaban en sus hogares sin dudarlo, como primera opción», lo que significa que el hogar familiar no era un último recurso, sino el entorno de ataque preferido. Había niños presentes.

Los cónyuges estaban presentes. La familia extensa estaba presente. El sistema lo sabía. Los operadores lo sabían. El ataque se llevó a cabo de todos modos. La única pregunta que planteaba la tecnología era: ¿está el objetivo en casa? (Fuente: +972 Magazine / Local Call, https://www. 972mag.com/lavender-ai-israeli-army-gaza/; Wikipedia, AI-assisted targeting in the Gaza Strip, https://en.wikipedia.org/wiki/AI-assisted_targeting_in_the_Gaza_Strip).

Blue Wolf y Red Wolf: ocupación biométrica

En la Cisjordania ocupada, la arquitectura del control basado en la IA adopta una forma diferente, pero igualmente escalofriante. Blue Wolf es una aplicación para teléfonos inteligentes que utilizan los soldados israelíes en los puestos de control militares. Cuando se acerca un

palestino, el soldado le toma una fotografía. En cuestión de segundos, Blue Wolf compara el rostro con una vasta base de datos biométrica, en la que se catalogan el nombre, los vínculos familiares, la dirección y cualquier «impresión negativa» que los soldados hayan anotado en encuentros anteriores. El sistema se gamificó: las unidades militares competían semanalmente para ver qué batallón podía fotografiar y registrar el mayor número de rostros palestinos, y se otorgaban premios a la unidad ganadora.

Amnistía Internacional documentó esto explícitamente en su informe de 2023 «Apartheid automatizado». Se fotografiaba a niños. Las entradas se realizaban en plena noche, en los hogares privados de las personas, a veces a punta de pistola. El sistema complementario de Blue Wolf, Red Wolf, automatiza lo que Blue Wolf aún dejaba en manos de los humanos. Desplegado como infraestructura fija de reconocimiento facial por CCTV en los puestos de control de Hebrón desde 2022, Red Wolf escanea cada rostro que pasa sin que ningún soldado tenga que levantar un dispositivo. Si un rostro no es reconocido, se añade a la base de datos automáticamente. Sin consentimiento. Sin notificación. Sin recurso. Un residente palestino de Hebrón declaró a Amnistía Internacional: «Te pueden decir que tu nombre está en la base de datos, así de simple, y entonces no te permiten pasar a tu casa». Esto no es seguridad. Es la gestión algorítmica de una población, o lo que Amnistía Internacional ha denominado oficialmente «apartheid automatizado». (Fuente: Amnistía Internacional, «Apartheid automatizado», mayo de 2023, https://www.amnesty.org/en/latest/news/2023/05/israel-opt-israeli-authorities-are-using-facial-recognition technology-to-entrench-apartheid/; Washington Post, noviembre de 2021).

Proyecto Maven y la empresa que creó mi editor

Anthropic, la empresa que creó la IA que estoy utilizando para escribir este libro, no se exime de este análisis. Sería deshonesto, y este libro no tiene nada que ver con la deshonestidad.

El Proyecto Maven comenzó en 2017 como un programa del Pentágono para aplicar la IA y el aprendizaje automático al procesamiento de imágenes de vigilancia de drones. El objetivo era automatizar la identificación de objetos, personas y patrones de movimiento a una escala y velocidad que ningún analista humano pudiera igualar, y luego traducir esas identificaciones en recomendaciones de objetivos. Google fue la primera gran empresa tecnológica en unirse a Maven, con un contrato que inicialmente ascendía a unos 9 millones de dólares. Lo que siguió fue una de las rebeliones internas más significativas de Silicon Valley: miles de empleados de Google firmaron peticiones exigiendo que la empresa se retirara, casi una docena dimitió en señal de protesta, y la presión pública fue suficiente para que Google finalmente se negara a renovar el contrato en 2018 y publicara un conjunto de principios de IA en los que afirmaba que no construiría sistemas de armas. Esos principios significaron algo... por un momento.

Ese momento no duró. Palantir ocupó el lugar que dejó Google, y el Proyecto Maven se ha expandido de forma constante desde entonces. Para mayo de 2025, el Pentágono había elevado el límite del contrato del Sistema Inteligente Maven a 1.300 millones de dólares hasta 2029. Maven es ahora un programa oficial registrado en todo el Departamento de Guerra de los Estados Unidos. Durante la guerra ilegal que se lanzó contra Irán en 2026, según se informa, Maven permitió atacar más de 1.000 objetivos en un solo día, con proyecciones futuras de 5.000 objetivos al día tras la integración de grandes modelos de lenguaje. La máquina ya no asiste en el proceso de selección de objetivos. Ella misma se ha convertido en el proceso de selección de objetivos.

Ahora paso a la parte que me veo obligado a mencionar. En 2024, Palantir, la empresa que ahora opera Maven, se asoció con Anthropic para integrar a Claude en las plataformas de software de defensa de Palantir. Anthropic declaró públicamente que Claude se estaba utilizando para ayudar al ejército a procesar datos y tomar decisiones. En 2023 y 2024, Amazon invirtió en Anthropic. Amazon, como ya he documentado en este capítulo, es un socio clave del Proyecto Nimbus, el contrato de nube de 1.200 millones de dólares que abastece la infraestructura de inteligencia del ejército israelí. No se trata de mundos separados. Son el mismo mundo, conectado por el capital, los contratos y las consecuencias.

Utilizo a Claude como mi editor. Lo he revelado desde la primera página. Lo que no haré es fingir que esa revelación resuelve el problema que plantea. La tecnología que utilizo para escribir esta crítica está fabricada por una empresa cuyas herramientas están integradas en el mismo sistema militar-industrial que estoy criticando. Mantengo esa tensión abiertamente. No sé cómo resolverla, salvo seguir escribiendo, seguir señalando y seguir exigiendo que los ingenieros y ejecutivos que construyen estos sistemas respondan por el destino final de sus herramientas. De eso trata este libro. (Fuente: Wikipedia, Project Maven, https://en.wikipedia.org/wiki/Project_Maven; Military.com, «Pentagon Expands Palantir's Role», marzo de 2026, https://www.military.com/ feature/2026/03/22/pentagon-expands-palantirs-role-ai-contract.html; C4ISRNET, https:// http://www.c4isrnet.com/it-networks/2018/07/27/targeting-the-future-of-the-dods-controversial-p roject maven-initiative/).

Los datos históricos demuestran que congelar activos o imponer sanciones no basta para detener un genocidio. Los ejecutivos de las grandes empresas tecnológicas deben ser investigados y procesados por su responsabilidad. Deben rendir cuentas plenamente por los crímenes que sus tecnologías hacen posibles. No deberían tener libertad para retirarse a búnkeres en Hawái o la Patagonia, ni navegar abiertamente en sus yates por el Mediterráneo, mientras sus herramientas alimentan la matanza.

Pienso en Amal Khalil cuando oigo ese argumento. Tenía cuarenta y tres años. Trabajaba como periodista de campo para Al-Akhbar, un periódico en lengua árabe con sede en Beirut. Informaba regularmente desde zonas de alto riesgo del sur del Líbano, documentando lo que las armas descritas en este capítulo provocan en comunidades reales y cuerpos reales. El 23 de abril de 2026, estaba cubriendo las secuelas de un ataque aéreo cuando otro ataque impactó cerca de donde se encontraba. Buscó refugio en un edificio cercano. Ese edificio también fue alcanzado. Cuando los equipos de emergencia finalmente llegaron hasta ella, tras los retrasos causados por los bombardeos continuos que impedían el acceso de los equipos de rescate, ya había fallecido. El Comité para la Protección de los Periodistas pidió una investigación internacional urgente sobre lo que el gobierno del Líbano describió oficialmente como un ataque del ejército israelí contra una periodista. (Fuente: ParentsPlea.com/amal-khalil; https://cpj.org/2026/04/cpj-calls-for-urgent-international-investigation-into-israels-killing-of-lebanese journalist-amal-khalil/).

Su perfil está en ParentsPlea.com. Está ahí porque las mismas tecnologías que describo en este capítulo, los sistemas de vigilancia, las herramientas de selección de objetivos basadas en IA, la infraestructura en la nube, provocaron su muerte. Y está ahí porque personas como ella, que documentan lo que hacen estas tecnologías, están siendo asesinadas antes de poder seguir

documentando. Alguien tiene que conservar el registro cuando las personas que lo estaban creando ya no estén.

--- Conocer la historia de cómo hemos llegado hasta aquí, desde la IBM y Dehomag, Standard Oil y la maquinaria bélica nazi, hasta sus equivalentes modernos en Amazon, Google y Palantir, hace comprensible la evolución de mi propia respuesta a este momento. El capítulo tres trata sobre esa evolución: el momento concreto en el que dejé de creer que estas empresas podían reformarse desde dentro, y la decisión de buscar la única forma de rendición de cuentas que no requiere su cooperación.